[ Flow ]
Agile Transition Coaches

Effectief beheersen van transities door onzekerheid om te vormen tot kracht

Als ik om mij heen kijk, zie ik vele Agile initiatieven. Iedereen in een Agile transitie verkeert op enig moment in extase (ziet een mogelijke toekomst), verwachting (van een direct resultaat), of (veelal grote mate van) onzekerheid ('waar zijn wij/zij in hemelsnaam aan begonnen!').

De transitieteams zijn zeer wel in staat om extase en verwachtingen te managen. Het omgaan en effectief gebruiken van onzekerheid is iets wat de meeste transitieteams (nog) niet beheersen.

In deze blog ga ik in op welke manier je onzekerheid tot kracht kunt omvormen.

Onzekerheid
Onzekerheid komt in vele gedaanten. Het is ook een belangrijke oorzaak waarom transities in meer of mindere mate falen. Het kost energie en tijd. Denk bijvoorbeeld aan al die momenten waarop mensen met elkaar in gesprek gaan over de transitie en hun perceptie ervan. Deze gesprekken en daaruit volgende ideeën en mentale modellen frustreren en zorgen voor onrust en tegenwerking. De energie loopt bijna letterlijk weg.

De frustratie komt onder andere voort uit het feit dat (het lijkt) dat het transitie team de gevoelde impact van de transitie en de mentale gevolgen hiervan niet lijkt te zien, niet lijkt te willen zien of (mogelijk nog frustrerender) er niets aan lijkt te willen doen.

Het transitie team heeft ook veel onzekerheid. Immers, zij hebben een complexe organisatie die zij op een juiste manier, anders willen gaan laten werken.

Er bestaan voor deze transities geen best practices. Voor iedere organisatie wordt succes bepaald door andere factoren. Geen organisatie is hetzelfde, heeft dezelfde processen. En véél belangrijker: geen organisatie bestaat uit dezelfde mensen!

Dit heeft tot gevolg dat het transitie team wel verschillende mogelijke manieren van aanpak heeft, maar het niet in staat is op voorhand te bepalen welke aanpak tot welk resultaat zal leiden.

Dus misschien ligt de grootste onzekerheid wel bij het transitie team. Simpel en alleen omdat iedereen wel verwacht dat wat zij doen, het (enige) juiste is.

Alhoewel het transitie team feitelijk zou moeten zeggen,

'Wij weten het ook niet, wij hopen met deze aanpak het beste resultaat te bereiken,
maar zeker zijn we er niet van', 

zeggen zij

'Wij hebben goed nagedacht. Onze aanpak is de enige juiste. Als jullie je best doen en
precies doen wat wij zeggen, komt alles goed'

Over onzekerheid gesproken!  Hopelijk lezen zij deze blog ook ….

Onderliggende problemen
Onduidelijk doel
In Agile transities is het doel nogal vaag. Meer flow, meer responsiveness, De business gaat ook ‘scrummen’ zijn niet bepaald termen wat voor een ieder helder is wat dit in de praktijk betekent.

Geen vertrouwen in de transitie het het transitie team
Door het ontbreken van vertrouwen zal er weinig feedback zijn mbt de ingezette transitie. Hierdoor heeft het transitie team geen of onvoldoende mogelijkheid de ingezette transitie aan te passen en genomen besluiten zodanig te vormen naar de zich veranderende werkelijkheid op de ‘transitie-werkvloer’. Er dreigt dus een (gapend) gat tussen de transitie leidinggevenden en de mensen op de werkvloer.

Mentale modellen
Veelal werkt de organisatie die de verandering in gang zet al jaren op een min of meer succesvolle waterval aanpak. De hele organisatie is ingericht de falende aspecten van de waterval aanpak (veel her-werk; silo-vorming, zware governance teams, etc) voortvarend te lijf te gaan. Deze groepen worden met Agile aanpak deels overbodig, of gaan in de teams/projecten op. Ongeloof, onzekerheid en tegenwerking borrelen langzaam maar zeker op.

Heb ik straks nog een baan?
Doordat Agile manier van werken vaak betekent dat er minder afdelingen en mensen nodig zijn voor betere kwaliteit en meer opleveringen, ontstaat vanzelf onrust. Heb ik straks nog een baan? En zo ja, hoe ziet mijn nieuwe rol er dan uit? Ga ik minder verdienen? Moet ik meer uren maken? Hoe en waar ga ik dan op worden afgerekend? Ben ik voldoende opgeleid?

Mijn management Agile? Laat me niet lachen!
In een organisatie die groot is geworden met command en control structuren en nu een Agile transitie start, is de vraag zeker gerechtvaardigd of het huidige management de verandering wel aankan. Zijn zij in staat de Agile mind te verinnerlijken? Zijn zij in staat verantwoordelijkheid en autoriteit die daarmee gepaard gaan, los te laten en aan lagere niveaus over te laten?

Omgaan met de onderliggende problemen
Door de mensen een kanaal te geven hun ideeën, ervaringen en bezorgdheden te uiten, pakken we hierboven beschreven onderliggende problemen aan. Door deze uitingen serieus te nemen en input te laten zijn voor de transitie aanpak, ontstaat vertrouwen in de transitie. Maar nog veel belangrijker is dat de mensen zich gehoord voelen en daardoor zichzelf deel gaan laten uitmaken van de transitie.

Dit kanaal noem ik Oneteam.

De aspecten van het omvormen van de organisatie, het loslaten van oude patronen en het inslijten van nieuwe (Agile gebaseerde) practices, laat ik in dit blog buiten beschouwing. Kern van het succes is de mensen die de transitie serieus nemen. Deze mensen ervaren namelijk op dagelijkse basis het (onbedoelde) effect van elk besluit.

Oneteam
Oneteam verzamelt ervaringen van mensen op een continue basis. Dit maakt dat wanneer je een idee hebt of ergens last van hebt, je dit direct kunt delen. Het delen gebeurt door het vertellen/opschrijven van korte anekdotes. Wanneer blijkt dat het transitie team deze input - jouw input! - gebruikt om de transitie aan te passen, voel je je zekerder. Er ontstaat vertrouwen naar beide kanten. Er worden méér ervaringen van de werkvloer gedeeld én de besluiten zijn constant in directe relatie met de feedback van eerdere besluiten. Er ontstaat een versterkende lus.

Door deze symbiose ontstaat een ware Agile transitie. Door de constante Inspect & Adapt cycle groeit de organisatie naar constant nieuwe vormen. Iedere nieuwe vorm past net iets beter dan de vorige. De organisatie wordt lerend.

Oneteam opzet en resultaat
Oneteam bestaat in 2 vormen.
Richt je je eenmalig op een team of een aantal teams, dan kun je volstaan met workshop(s).

In de workshop deelt het team ervaringen en ideeën. In een aantal vervolgstappen worden de persoonlijke ervaringen geanonimiseerd. Gedurende de stappen ontstaan thema’s waaraan acties worden gekoppeld. De acties worden in de transitie backlog geplaatst. Doordat iedereen kan deelnemen is iedereen ook eigenaar van het resultaat en de acties.

Bij grote en langdurige transities is een tool effectiever. Via een website en app kan iedereen in de transitie continu zijn of haar ervaringen en ideeën delen.

Zo ontstaat een rijke bron van relevante en continu veranderende beelden uit de transitie.

De feedback wordt óf door een separaat team óf in (grote) workshops geanalyseerd. Beide vormen maken het mogelijk gegevens vanuit verschillende perspectieven van betekenis te voorzien. Hiermee kan het transitieteam bijvoorbeeld bepalen welke impact bepaalde besluiten hebben. Voorbeelden van perspectieven: alle positieve anekdotes na een bepaalde datum door een bepaalde groep betrokkenen, of alle verbeterideeën vanuit scrum teams of alle negatieve feedback van externen. Doordat men de achterliggende anekdotes kan lezen, worden de analyses scherp en de vervolgacties pragmatisch en met een directe impact.

Succesvolle transities
Betekent dit dat met Oneteam iedere transitie succesvol wordt? Ik hoop van wel. Maar natuurlijk ligt het succes in de (verander)kracht van de organisatie en in de competenties, daadkracht van de mensen in de transitie.

Wat Oneteam wel voor een transitie betekent:

  • een continue bron van rijke, relevante en betrouwbare informatie over de gang van zaken op de werkvloer
  • gebruiken van anonieme anekdotes, wat maakt dat mensen vrij zijn te delen wat zij willen. Ervaring leert dat deze anonimiteit nooit misbruikt wordt.
  • transparantie: van werkvloer naar het transitieteam, en van transitieteam naar de werkvloer
  • de mogelijkheid om mensen in een moeilijke, persoonlijke en onzekere tijd, hun gevoelens, ideeën en ervaringen op een zinnige manier te delen
  • onmisbare ondersteuning voor ieder transitie team
  • het voorkomen van ‘blind’ moeten navigeren tijdens transities
  • het uit kunnen voeren van experimenten; door de snelle en korte feedback lijnen kan er kort op de bal worden gespeeld

Van onzekerheid tot kracht
Deze experimenten zijn in feite de kern en de manier waarop het transitie team onzekerheid omvormt tot kracht.
Agile betekent het onzekere omarmen en door middel van een aantal (liefst parallelle) experimenten, de organisatie snel te laten leren.

Meer info?